宋志平 | 变局之下，企业如何稳健经营？

 

题记：2022年12月18日，北大国发院“第七届国家发展论坛——中国新征程与国家发展”隆重举办，中国石油集团国家高端智库研究中心联合主办。本文根据中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、北大国发院实践特聘教授宋志平在管理分论坛的演讲整理。

当前，世界百年未有之大变局加速演进。从国际来看，逆全球化思潮抬头，全球化面临压力；科技革命下新产业、新业态和新模式层出不穷；双碳目标引发各个产业结构调整；疫情、俄乌冲突等不确定事件发生，使得世界经济增长动能减弱等。

从国内来讲，中央经济工作会议明确，2023年经济要坚持稳字当头、稳中求进。当前我国经济恢复的基础尚不牢固，需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力仍然较大。但我们也要看到，我国经济韧性强、潜力大、活力足，各项政策效果持续显现，经济运行有望总体回升。

当下，我们既要看到困难和压力，也要看到机会和希望，坚定信心和勇气，调整好企业的战略思路和经营方式，不断适应变化，乘风破浪向前。结合自己多年来的企业管理实践和思考，我想分享一些建议供大家参考。

一、稳健经营

前一阶段，大家讲得比较多的是VUCA时代，主要强调不确定性。现在又在讲BANI时代，主要强调脆弱性。今天做企业确实面临的压力很大，也不可能回到以前了，只能在不确定性下调整心态、做好自己，在脆弱性下更加坚韧、稳健发展。在经营定位和方式上，企业要重视几点：

一是合理定位。企业的战略即选择，而选择中最重要的是目标，如何定位。过去我国经济经历了高速增长时代，我们曾形成一些惯性思考，强调跨越式成长、强调大和强。而现在我们面临高质量发展时代，企业的定位目标也要发生转变，强调做强做优做大。

企业的定位要实事求是，尊重规律，各适其位，各得其所，千万不能见异思迁，更不能拔苗助长。关于企业的大小、发展的快慢，其实也要量力而行。对企业来讲，不一定目标都定世界500强或上市公司，适合自己就可以。大企业定位世界一流，致力于产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代。中小微企业围绕着专精特新，目标是做小巨人、单项冠军、隐形冠军。不管是世界一流还是专精特新，都是突出企业的技术、质量、管理、效益，坚持专业主义和长期主义，构筑核心竞争力，把企业打造成行业龙头或细分领域的头部企业。像北新建材用40多年把石膏板产品做到全球第一，像中材国际的水泥装备全球市场占有率达70％，这些企业都发展成为行业龙头。

二是把握周期。经济发展有周期，有些行业也有周期。企业要注意发展节奏，重视周期性变化，防范各种风险。周期上行时可快一些，周期下行时可慢一些，无论快和慢都要突出一个“稳”字。前几年，我们讲进入新常态，要有平常心。现在进入高质量发展阶段，企业也要进行战略调整，不能再只追求速度和规模，要追求质量和效益，实现质的有效提升和量的合理增长。

三是做强主业。到底是专业化还是多元化，一直以来人们都有不同的看法。在工业化早期，大多数企业走的是专业化道路。随着经济的迅速发展和机会的不断增多，不少企业开展多元化业务。但随着市场竞争日益激烈，更多的企业无法分散资源，只有集中精力回归到专业化道路上来。今天确实也有多元化做得好的企业，但是少之又少。我本身是个专业主义者，任中国上市公司协会会长这三年多来，我发现上市公司出的问题绝大部分是出在偏离主业、盲目扩张上。

我常讲，做企业要重视业务焦圈化。如果画一个十字线，从横向来讲，企业的业务不能太多，要聚焦；从纵向来讲，产业链不能过长，要深耕。关键要抓四个核心，就是核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。在各种诱惑面前，企业要始终保持清醒头脑，要更有定力，坚守主业，心无旁骛地做好主业。

有些人怀念以前高速增长的日子，总还想用过去的方式做今天的事。实际上，经济发展是回不到过去的，我们只能研究现在和未来的情况，把握现在的机遇。前些年，基建和房地产拉动了很多行业，现在这些行业都需要进行结构性调整。目前拉动经济发展要靠新兴产业，要形成新的增长极，像新能源、电动车、新材料、大健康等。

企业如果在新兴产业里，就要抓住机遇、创新引领；企业如果在传统行业里，就要考虑转型。但转型不是转行，而是要立足主业，利用技术进步、结构调整、产品细分等来不断增加竞争力和附加值。其实即使经济下行，做细分领域的头部企业，仍然能够获得良好效益。当然，如果行业被替代或急剧萎缩，则必须果断转行，开发新的领域。

四是管理风险。风险是客观的，做企业是在发展和风险的两难中选择。如果只顾发展而忽视风险，那企业可能轰然倒下，如果只考虑风险而不顾发展，那企业可能止步不前，在竞争中被淘汰。因此，做企业要特别注意风险管控。做任何决策，都要评估风险是否可控可承担。出现风险以后要早发现、早处置，不要等风险变成大危机再去处理，那个时候为时已晚。企业处理风险的原则是让损失降至最小。

过去几年，房地产行业处在一定的下行趋势中。万科及时看到行业的周期变化，对企业的经营较早地做出调整：放缓了开发速度，稳健开展房地产业务；利用自身优势开展一些租赁和现代物流仓业务。最近国家相关部门明确支持优秀的房地产头部企业，满足行业合理融资的需求，万科又是金融重点支持的企业。万科的发展就是一个审时度势的例子。

二、有效创新

党的二十大报告提出创新是第一动力。解决经济跨周期、克服企业的困难、提升企业的竞争力，都要靠创新。企业创新也有风险，我们讲不创新等死，盲目创新找死。企业创新要把握几点：

一是大力开展自主创新和集成创新。经过40多年的改革开放，应该说现在我们具备了雄厚的创新基础，在电动车和动力电池等不少领域处于领先地位。现在提倡自主创新和集成创新是非常有条件的。

自主创新是独立、原始的创新。今天是科技竞争时代，关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的，只能靠自我研发。尤其大企业要多投入自主创新解决“卡脖子”问题。像中国建材这些年开发超薄电子触控玻璃、中性硼硅药用玻璃、碳纤维等新材料都是靠自主创新。

集成创新是开放式的创新，也就是说把各种创新要素结合起来。企业很难做到一个产品完全是独门绝活、关着门做出来的。吸纳海内外资源为我所用，取得“1+1＞2”的效果，是集成创新的真正价值所在。企业要广泛开展产学研的合作，进行集成创新和协同创新。我国电动车迅速发展，就是集成创新很好的例证。

二是创新要立足解决企业的问题。讲到创新，人们通常容易想到高科技，高科技固然重要，但在企业里也要重视中科技、低科技和零科技。另外，我们讲要重视颠覆性创新，其实企业里大量的是持续性创新，持续性创新也非常重要。企业的创新，关键看需要解决的问题是什么，针对不同的问题，可以选择适合的创新模式。比如零科技，就是商业模式创新，虽然称不上是科技创新，但同样能够创造巨大价值，也是重要的创新方式。

三是注重创新效益。企业创新和科学家创新有所不同，科学家创新是发现未知，不见得有当期利益，而企业创新有商业约束，如果无法产生效益或市场价值，再好的创新，企业也不能轻易做。对企业家来讲，要进行有目的、有效益、有质量的创新。企业创新确实承担着一定的风险，企业家在创新中需要深度学习、深度思考、深度工作，尽量规避风险和减少盲目性。

四是创新要依靠资本市场。资本是企业家用来创新的杠杆。再优秀的企业家，如果没有资本的支持，也不太容易做成事。尤其像技术创新，早期大多是高投入，若没有风险投资或资本市场的支持，一般企业是难以为继的。这几年，我国科创板、创业板相继试点注册制，深化新三板改革、设立北交所等资本市场的制度创新，为大量科技企业提供了宝贵的创业资金，有力支持了我国企业的创新。2021年科创板上市公司IPO融资总额约占上交所IPO融资总额的一半，我国还有20万亿元左右规模的私募基金，企业创新要充分利用多层次的资本市场。

中复神鹰是国内碳纤维行业的龙头企业，2022年4月在科创板上市。其实这个过程历经十几年，得益于中国建材的大力支持，企业通过自主创新攻克装备制造难关，打破国外长期技术封锁，直至成功产业化。

三、强化管理

现在我们提出制造强国、质量强国，提出世界一流和专精特新。但要做到这些，说一千道一万，必须把企业管理做好，把管理做到极致。做企业，通常有几个步骤：一是把产品做出来，二是能量产，三是能有高的合格率，四是能把成本降下来，这些都离不开管理。企业有再好的技术、有再好的商业模式，如果质量做不好，成本下不来，照样会失败。管理是企业永恒的主题，是做企业的基本功。做好管理，要重视几点：

一是注重管理方法。好的企业都有自己的一套方法，像格力的“格力模式”，潍柴动力的“WOS”质量管理模式，等等。我之前去宁德时代调研，它的“极限制造”让我印象深刻。三精管理是我在中国建材带领大家长年实践和总结的成果，主要内容是组织精健化、管理精细化和经营精益化，这两年结合一些其他企业的研究，又进一步归纳成三精十二化四十八法。现在受到不少企业的欢迎并在推广。

二是开展对标管理。这是上世纪70年代美国施乐公司首创的，现在大家都在使用。企业在日常经营中，选择国内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的对标，清楚看到自己的不足，学习他人的先进经验，反复对标优化，提高自身水平。如在水泥行业，中国建材坚持与海螺水泥、拉法基豪瑞等国内外优秀企业进行对标，现在部分企业像南方水泥的各项指标已经达到行业一流的水准。

三是强调质量贯标。做企业、做产品、做服务，从根本上讲，做的就是质量。质量怎么管呢？是从严还是从宽，其实严和宽都不重要，最重要是有一套方法，就是全员全过程的质量控制。过去我们推TQC，后来是ISO9000，现在推PEM（卓越绩效模式），积极引入质量标准的管理对提高质量管理和绩效水平都非常有效。像北新建材的主营产品虽然是普通的石膏板，但公司导入卓越绩效模式，持续推进质量管理，产品质量一直很好，在全国市场占有率达60%。

四是做好财务管理。企业发展中要重视财务的预算，量入为出，到底有多少钱，做多大的事，千万不能“寅吃卯粮”，入不敷出。同时，企业也要合理利用财务杠杆，控制资产负债率，降低企业财务成本，归集资金使用。根据我国企业实际情况，资产负债率一般在50％左右比较合理。如果周期上行、效益良好，资产负债率可以适当高点，如果周期下行、效益欠佳，资产负债率就得降低，过高会增加企业财务费用和偿债风险。

企业还要关注经营活动现金流。现金为王，企业要追求有利润的收入、有现金流的利润。现金流是企业的血液，现金的正常流动确保企业的持续稳定经营、支撑企业的健康发展。企业出问题往往出在资金链断裂上，做企业其中的一条底线就是要守护好自己的资金链，凡事心里要有数。

宁德时代拥有行业领先的智能制造系统，在极复杂的工艺流程中达到了极快生产速度和极高质量的要求。目前宁德时代在产品市场和资本市场的表现都很好，其实也得益于它的精细管理。

四、开拓市场

市场是企业的命根子，做企业归根到底做的是市场、是客户。改革开放后，我们曾用“两头在外、大进大出”，用国际市场带动经济发展，在这个过程中培育了大量中国本土的企业和企业家。但今天看来，我国市场已经发展成为一个大市场，我们的市场战略调整成“以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进”。我国企业既坐拥14亿人口的国内大市场，又有开拓耕耘几十年的国际市场，这是其他经济体企业没有的优势。所以我们还是要充满信心，一方面要努力开拓国内市场，另一方面还要抓住国际市场。

一是积极开拓国内市场。国务院印发了《扩大内需战略规划纲要（2022－2035年）》，提出坚定实施扩大内需战略、培育完整内需体系，提振市场信心，让企业很受鼓舞。中央经济工作会议提出要充分挖掘国内市场潜力，提升内需对经济增长的拉动作用。现在我们有完备的产业链和强大的制造业体系，产品质量、服务水平、旅游设施建设等都有了比较好的基础。随着我国内需和中产阶层的扩大，我国市场会发展得越来越好。作为企业，还是要把产品和服务做好。以前企业往往习惯把好产品销到国外、国内销普通产品，今后我们要改变这一惯性思维，在国内销售最好的产品，进一步提升国内产品质量和市场占有率。

二是继续深耕国际市场。我们要继续发挥我国配套齐全、产品性价比好、整体成本低等综合优势，巩固和扩大我国企业在海外的竞争力。海外的市场绝不能放弃，还是要当仁不让。随着我国疫情防控措施的不断优化，我们看到来自浙江、江苏、广东等地不少外贸企业组团出海，很是振奋人心，可以想象接下来走出国门的企业会越来越多。

三是企业“走出去”，进行跨国经营。为了积极应对贸易保护主义、关税壁垒等问题，我们需要考虑从产品“走出去”到企业“走出去”。像海信、TCL等企业国际化程度都很高，在海外建厂或收购了不少海外企业和品牌。过去我们比较重视GDP（国内生产总值），现在也要重视GNP（国民生产总值），重视海外投资和收益。

四是加强国产自主品牌建设。微笑曲线图中，设计研发和销售品牌是两个嘴角，而制造代工是下唇。改革开放后，我们曾提出“用市场换技术，用市场换资本”，当时有它的合理性。但现在看来，市场的核心是品牌。

我国汽车业发展经历了合资和打洋品牌的阶段，这些年加大自主研发和自主品牌建设。据统计，目前中国品牌乘用车市场份额超过50％。习近平总书记在中国一汽集团研发总院考察时鼓励大家，“一定要把关键技术、核心技术掌握在自己手里，我们就要立这个志向，要把我们的民族汽车品牌搞上去”。现在我们到上海黄浦江边能看到一汽红旗车的广告，我也算一个老企业工作者，以前看到的更多是外国汽车品牌的广告，今天看到我国自主品牌的广告，心里还是感到由衷的高兴。

我们要增强对国产品牌的自信心。安踏是一个由代工企业成长为自主品牌的代表，安踏运动鞋在国内市场的销量已超过其他国际知名品牌。格力提出“让世界爱上中国造”，卡塔尔世界杯中就用了四万多台格力空调。这些消息都让人十分振奋。让世界爱上中国造，也要让世界爱上中国品牌。中国企业要讲好自己的故事，积极打造卓越的一流品牌，增强在国际市场的影响力，真正成为品牌强国。

双循环里，有以国内市场为主的，也有以出口为主的，还有既有国内也有国外的，要因企业而异。中国巨石就是一个双循环相互促进的例子，国内市场为主体，也重视国际市场。中国巨石早年发展主要靠出口，随着国内市场的发育，现在产品70％销国内，30％销国外。近年来，还在美国和埃及建厂，产品覆盖北美、欧洲、非洲市场。

五、培育队伍

企业的一切归根结底是靠人创造的。做企业不能只看到厂房、设备和产品，而是要看到人。要做高质量的企业、做高质量的产品，关键是靠高质量的员工团队。要开展国际竞争、解决当前困难，也得靠企业坚强有力的带头人和能打硬仗的团队。这几年，我们企业遇到不少困难，但大家都表现出了坚强的韧性，未来在经济转好市场竞争的过程中，还要靠企业团队顽强拼搏的精神。

在企业发展过程中，我们要弘扬企业家精神、科学家精神、悍马精神、工匠精神，这四种精神缺一不可。一个企业里，既要有无私奉献的企业家和管理团队，也要有勤奋钻研的科研队伍、敢打敢拼的营销队伍，还要有具备工匠精神的工人队伍。这方面我也想分享几点：

一是要弘扬企业家精神。企业家是稀缺资源，可遇不可求。好企业都会有个好的企业家带头人，企业家应该有越挫越勇的特质，尤其是现在，企业更需要企业家的带领。我国有庞大的企业家队伍，要关心和爱护企业家，让他们敢闯敢干。

二是要培养一支具有科学家精神的技术团队。今天是个高科技时代，技术人才是企业的核心资源。企业要特别重视技术人员的自我培养，也要积极引入技术人才，设立良好的激励机制，激发技术人员的创新热情。像万华化学就用科技分红重奖有贡献的技术人员，开发出大批高附加值的高端产品。

三是要有一支有悍马精神的营销队伍。企业要把产品销出去，就必须有销售员走出去，找市场、找客户。开拓市场是件十分艰辛的工作，要创造客户和维护客户也需长期细致的工作，企业要进行双循环就必须有一支能打硬仗的销售队伍。企业要在后疫情时代夺回客户和市场，销售工作也是首当其冲、重中之重的工作。所谓悍马精神，就是不辞辛苦、走遍千山万水开拓市场的精神，有时可能是一个推销员帮助企业摆脱了困境。

四是要有工匠精神的工人队伍。想要产品卓越，把产品做到极致，就必须有硬工夫的工匠。企业要加强技术培训，提高工人的作业水平。像潍柴动力研制的柴油发动机的热效率超过52％，企业里的大国工匠功不可没。

格力电器之所以能在市场竞争中取得好成绩，得益于公司有个百折不挠、勇往直前、有斗争精神的企业家董明珠，有1万5千人的技术团队，和几万名现代工匠。在疫情严重影响企业时，董明珠声明决不裁减职工，宁肯降薪也不裁员，这是需要魄力的。

在磨难中往往也是人进步最快的时候。这个时刻，我们企业上下要团结一致，同舟共济，领导要关心员工，员工要理解企业。大家要拧成一股绳，上下一心，众志成城，奋发图强，共克时艰，不能怨天尤人，更不能躺平。

最后，我想和大家分享两句话。以前是回不去了，我们只能向前看。只有靠当下正确的抉择和努力，我们才有辉煌的未来。