纪纲 | 科学的家族治理，可以富过三代
富真的不过三代吗？伴随企业的不同发展阶段，如何有效掌控家、企之间的关系，才能齐头并进？
创业多蒙先驱者，守成要靠后来人。近期，长江隽永邀请罗兰贝格全球合伙人、中国区副总裁纪纲分享了科学的家族治理前沿经验。同时，作为一名深耕近20年的管理顾问，他如何看待在家族企业中女性所扮演的角色？长江隽永项目负责人曲韵凡老师对纪纲先生进行了特别专访。
来源丨长江隽永课堂分享
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做好家族治理
富过三代
在纪纲看来，过去说“富不过三代”，是因为资产配置及相关安排方面，渠道较窄，限定较多，必须守着专一业务。但今时不同往日，富三代比企业“传三代”相对容易一些，因为财富的传承上，有很多工具产品、专业人士等方法、渠道可以助力有序安全传承。
企业很难“传三代”的原因是，经常出现世界发展的拐点——社会（包含科技领域），很多企业所在的行业，自身有短暂的时代性，生命周期注定缩短，更遑论传承。所以，家族治理中的“家族传承”更多是建立在社会延续发展中形成的一套体系。
我国历经改革开放高速发展，很多“创一代”已经奠定了企业发展基石，也面临着代际接班的问题。媒体曾报道，未来10年内，全国将有近300多万家族企业进入传承阶段。但据麦肯锡的研究报告显示，全球家族企业的平均寿命为24年，其中只有13%的家族企业能够传到第三代。家族治理成为他们面临的首要挑战。
纪纲引用“富过六代”的爱马仕（Hermès）家族的家族治理经验，不失为国内创一代们的绝佳借鉴案例。
爱马仕（Hermès）创办于1837年，总部设立在巴黎福宝大道（Rue Foubourg Saint Honoré），是奢侈品的终极象征。从1837年的创始人蒂埃里·爱马仕（Thierry Hermès）到2012年，爱马仕宣布第六代家族成员——41岁的埃克塞尔·杜迈（Axel Dumas）接管执行董事长（总经理）一职。截至目前，爱马仕家族已历经六代传承人。
纪纲表示，最重要的是传承一种家族精神。爱马仕家族每位成员认为只有他们才能真正理解家族所谓的“匠人精神”，每个人从小就在这种浸润式教育中成长，也在潜移默化中完成了对家族传承人的职业引导与规划。
尤为一提的是，爱马仕家族真正做到了让每个成员了解家族的意义和精神内核，而不是只停留在喊口号阶段。他们借助很多工具、方法、行动、制作安排等，让外界真正地了解爱马仕这家企业不是所有人能够承载的，必须是家族中忠于初心的人，才能将声名显赫的大家族带得更远。
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应对家族冲突
关键有三点
纪纲提出，家族红利是信任红利。事实上，随着家族的代际传承，家族红利是不断打折、稀释的。因为企业发展初期，家族凝聚力、自我牺牲力是不计成本的，大家都不会短视近利，风物长宜放眼量。但家族成员越来越多，反而容脱离前几代人并肩作战的情感依赖度，信任红利减少，更多人就会着眼于利益。
当每位家族成员面临家庭结构不同阶段、不同心境时，对利益诉求和事物理解产生偏差，合成一起就演变为矛盾，甚至上升为冲突。冲突有的会在家族内部直接爆发，有的也会代入企业中，家事和企事混为一谈，难以扯清。家族成员间的利益纷争也会连带影响企业治理、管理。最终，家、企不分，导致企业经营失航，渗透经营组织各个环节，自然难以为继。
所以，家族治理中，最关键的是应对冲突的安排，纪纲建议应从以下方面着手：
1. 要做好顶层设计，包括价值观、使命、制度安排等。当家族企业和家族之间产生利益冲突，运用相应的制度安排、流程、标准、评价体系和处理机构，来逐一评价、缓冲或压制、寻求解决之道。
2. 建立家族一致对外的行动计划。家族不断传承，产生的分支越来越多，意味着股权不断被稀释，对整个企业的控制权会出现一些漏洞和风险。这一点国内香港很多家族企业和欧洲很多企业都有类似的应对设计，譬如股权转让的细则，包括所有权的安排——家族内部如何转让？什么时候可以卖？卖给谁？优先权在哪里？如何估值可以达成交易？以什么价格收购？股票的折扣公式、估值公式等。一荣俱荣，一损俱损，如果家族或家族企业利益受损，将会导致每一个家族成员利益直接受损。
3. 建立家族泛成员制。如果一个家族接班人无法成为一名很好的企业家，兴趣志不在此，那么，就要考虑在企业发展中建立泛成员制——唯才是用，而不是任人唯亲。一起做企业的合作伙伴，虽然没有直属血缘关系，但携手历经数年，陪伴企业创业到成长，他们对企业有情怀且忠诚，理解企业生态，熟悉生产脉络，所以要给他们机会去接班，从而打造起一支由家族内部培养出来的经营团队，再搭建外部的经营专有人才，进行赋能企业，也非常有效。
作为一名家族治理人，需不断地凝结家族之间的互动交流，加强相互理解，增进各方共同活动和事业协作。爱马仕家族一贯如此，他们一直交流、碰撞，让身处其中的每个家族成员都觉得与有荣焉——我身上有爱马仕家族印记，荣耀无比，而这份荣耀，需要我时时维护。所以，爱马仕家族的信任红利是越放越大的，目前才能一以贯之地传承到第六代。这是一个漫长、系统化的工程。很多家族因为缺失这样的灵魂人物，在二、三代时就已经消散了。
所以家族和企业发展到一定阶段，很难将二者混为一谈，不然就会出现因利益诉求的分歧产生鸡同鸭讲的情况。纪纲表示，家族的事就按家族的脉络做，企业的事听从市场规律而定才是万全之策。
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女性独有的包容与坚韧
在家族传承中无可比拟
“我们应该直面女性在家族企业中独特的智慧、韧性与包容。”纪纲认为，每一代，都有一位家族的灵魂人物或家族主理人，让它能够不断传承。
家族的事务跟企业的事宜属性、脉络不同——企业是开放组织，家族是封闭组织；企业强调变化，家族在意稳定、紧密；企业所有经营方式本质都是交易，存在雇佣和买卖关系，是商业机构，跟随市场规则和逻辑而变化，但家族决策是主观、感性的，基于情感层面，有“家是爱的港湾、怎么吵架都要回家”等公序良俗祖辈相传。
很多国内企业发展到今天，容易出现创始人和家族主理人重合的情况。不少创始人的夫人会承担理清家族脉络、整合管理方式的角色，她们通常在创始人事业发展过程中扮演无可取代的重要角色，有一定权威性，同时也了解家族管理上的各方面制度安排及设计。
譬如路易·威登（Louis Vuitton）家族第三代主理人是位女性，在发现企业业绩下滑时，就委任自己的女婿亨利·拉卡米耶（Henry Recamier）担任总裁一职力挽狂澜。亨利·拉卡米耶在短短10年间，使路易·威登的年销售额从原来的2000万美元上升到了25亿美元，为品牌的市场扩张贡做出卓越贡献。
这一点，不止欧洲家族，国内的很多企业家族也是如此。有些老人德高望重，权威与智慧并存，许多年轻人或成功人士都在她的关怀、指导下成长。那她就可以担当家族主理人。家族主理人，未必是企业主导人。她的主要工作就是将价值观、精神、使命等家族无形资产不断地传承、打磨，让家族中人人参与、感受，得以发扬光大。
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结语
作为在国内外家族企业传承治理领域颇具建树的卓越代表，纪纲也分享了母亲对自己成长的影响。
纪纲回忆，母亲那一代人，经历过比较动荡、艰辛的时代。“她年少失母，底下弟弟、妹妹众多。作为长姐的母亲，更多承担了幼弟、稚妹心中母亲的角色，付出的艰辛程度常人难以想象。在她眼中，我们今天面临的烦忧、困难，她都经历过，身上有着女性极强的包容性和韧性。”
在教育子女时，母亲会把脉络逐一捋清，“告诉我们人生的真谛到底是什么？应该拥有和保护什么？哪些是重要的和不重要的。虽然她无法事无巨细，但她告诉我们有这样的一个选择框架，选择生活中你真正追求的东西。这点让我受益匪浅。”
纪纲表示，母亲带给了他很多力量，“很多事情，回头看的时候都不是事。”
专访侧记
家族治理不是家务事，而是具有深刻且广泛社会外延的课题。科学的家族治理并不尽是结果导向，过程中凝聚的家族共识、向好向善向久的爱与精神，更是意义所在。
——曲韵凡 长江隽永项目负责人
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