创业者最该押注的，不是风口，是需求

长江商学院EMBA 46期

北京亿户家科技服务有限公司董事长

两次创业，只验证一件事：需求不用想象

2001年，孔飞与合伙人开办定制家具厂，正赶上房地产高速发展的黄金期。城市扩张、居住升级，需求像持续上行的电梯——东西做出来放到建材城就卖得特别好。“那时候只要在行业里，基本都不会太差。”

家具厂做了十几年，因合伙人意见分歧，最终停了下来。孔飞欣赏顺丰和链家，二者的崛起路径颇为相似：顺丰起于电商带动包裹量急剧增长，链家起于人员流动带来的住房需求放大——其共同点在于，都承接住了一个真实存在、大到不需要被论证的需求。

在他看来，企业的增长，不取决于个人能力的单点突破，而取决于能否站在时代趋势的一边。环境虽不能起决定性作用，但提供着一种势能。“没有向上的势能，再能干的人都做不成（事），它是个盐碱地。”

带着这一认知，孔飞进入护理行业。太太一直做家庭服务相关的小生意，两人曾一起去日本考察：老龄化、少子化正在日本发生——对未来的中国而言，这几乎是必然的方向，且医疗服务的外延还在持续扩展。“做不做得出来，是公司的能力问题，不是市场需求的问题。”

图片由AI生成

2016年1月，医护家正式成立。当年便获得了由领势资本领投的千万元天使轮融资，成立一年半后，已服务逾5万人次，年订单超过一万份。

第一次创业，让孔飞形成了一个后来不断被验证的判断：企业可以解决很多问题，但不能创造不存在的需求。居住升级、老龄化护理，本质上都是已经发生、且仍在扩大的社会变化。企业真正要解决的，是如何承接需求，而不是证明需求存在。

留到最后的，

是接得住需求的人

最初，医护家没有从北上广深起步，而是去了内蒙古和新疆。2016年的乌鲁木齐，尚没有护理服务公司，当地人也还不太清楚这是门什么生意。他选择在护理体系尚未成熟的地区，率先完成国内的市场验证：如果新疆、内蒙古都有真实需求，那全国范围内这件事就一定能跑通；况且偏远地区竞争小，拿下第一批合作案例反而比在一线城市容易。

护理行业与标准化产品不同，难点不在需求，而在供给：服务最终依赖大量一线人员交付，链条更长，波动也更强。医护家借鉴日本护理技术，再结合中国本土的护理人员和客户结构做了大量调整。十年来，公司围绕不同疾病与护理场景搭建服务体系，把护理流程标准化，以提升人效与稳定性。护理行业真正的竞争力不在技术本身，而在组织能力——如何降低服务门槛、提升人员效率、在复杂场景中保持一致性。

随着业务扩展，医护家逐步与医院、保险公司等机构建立连接，进入更复杂的医疗与支付体系之中。行业竞争也从早期的分散状态，转向少数企业之间的体系化竞争。

图片来自Caring医护家

孔飞这样形容这个行业的需求："我们像大海里的一滴水，往周围随便扩一扩，都有很大的需求可以去做。"全国能参与大型护理项目投标的公司不超过十家，医护家排进了前五。

找到需求，只是创业的起点。而需求的浩大也是一把双刃剑，当市场像大海一样广阔，这既意味着不缺增长空间，也意味着没有企业能靠圈地取胜——最终留在牌桌上的，是承接能力最强的少数几家，胜负手就变成“谁能稳定地交付”。越是需求巨大的行业，竞争往往越早回到组织能力本身。

公司走到第十年，

来长江打破“天花板”

公司走到第十年，孔飞开始面对新的问题。

相比早期对具体事务的控制，孔飞现在更强调方向与整体状态的稳定。他坦言，自己受中国传统文化影响较深，更倾向于理解“势”的运行，而非逐点干预。公司一个月服务六七万人，每天各种问题层出不穷，“你都把它当成问题去处理，我每天可能连觉都睡不了”。

在经历多次组织演进之后，他对长期结构的稳定性有了更强的认知。回望两次创业，他并不认为存在某个单一的转折点，更多是顺着需求与时代结构，不断进入新的阶段。“顺势而为，无为而治”——这八个字，既是他的管理风格，也是他理解自己这十年的方式。

图片来自Caring医护家

今天的医护家仍在成长之中。孔飞认为这个行业远未成熟，但趋势已经不可逆转——人口结构变化持续释放需求，企业要做的，是不断提升承接能力。而在这一过程中，他也逐渐意识到，组织增长的边界往往来源于自身。孔飞认为，势，解决的是方向问题，承接力必须靠组织持续建设，而组织的上限，最终是创始人自己的上限。这也是他在公司走到第十年时选择来长江的原因。

回到开头的问题：创业者最该押注的，到底是什么？孔飞的故事给出一个答案：押注不需要被论证的需求，把冒险留给自己的能力，而非留给市场。这个判断，恰好也是长江商学院校训的第一个词——取势，然后顺势而为。

封面图片由AI生成。