8个人的初创企业，打败3家上市公司

长江商学院EMBA 46期

太仓同晟工业自动化有限公司 创始人

从船厂到家具车间

2021年，一家刚注册几个月的公司，和三家上市公司坐进了同一间投标室。

项目在江西赣州：一座占地400亩、总投资20亿元的家具数创智造园，目标是建成国内实木家具行业规模领先的智能制造工厂。四家投标方，三家是上市公司，同晟是那个没人听过的名字。

那一年，同晟刚成立。创始人杨浩此前在造船领域做了十多年，参与过国内首艘LNG船、071舰等大型项目的控制系统建造，技术和项目管理上都攒下了底子。

“工业4.0”“中国制造2025”的讨论那时正渗透进制造业的毛细血管，他和几位老搭档商议后决定入局。

从造船到家具车间，听起来是两回事，杨浩看的是同一类问题：把分散的设备、工序和控制系统，集成成一条能连续跑起来的产线。一艘船的电气系统，要在有限的空间里协调大量设备；而整个车间的产线，要在几百米的动线上让十几道工序互不打架。难点都在同一处——先把流程想清楚，再决定设备怎么摆。

对创业公司来说，磨合的成本往往比想象中高——技术路线分歧、交付标准不统一、信息在传递过程中走样，在临时拼凑的团队里几乎是常态。同晟绕过了这道坎。

8个人的创始团队里，跟杨浩认识时间最短的，也超过十年。有杨浩以前的下属，也有合作过的供应商和客户；软件、技术、生产、施工，覆盖了一家制造企业的核心环节。

图片来源：兰天制造

但回到竞标那一轮，比公司规模、比案例数量，同晟都不占优。

杨浩换了打法。对手派项目经理对接，他就让总监亲自上；对手讲设备参数，他带着团队把家具生产的每道工序摸了一遍——裁板、封边、分拣、输送，直到能跟客户“用同一套专业的语言对话”。

最终，同晟拿下了这笔近3000万元的订单。

这个项目成了同晟最关键的起点。直到今天，它仍被业内视为中国实木家具行业规模最大的智能制造工厂之一。作为早期介入的供应商，同晟也由此积累了泛家居领域最早的一批行业数据。

更重要的是，它奠定了同晟的底色。当供应商的方案差不多时，客户手上就只剩一件事可做：比价。

同晟选的是另一条路——让方案难以比价。客户的产线上有几十道工序，每道工序的自动化需求都不一样，只有把工艺摸透的一方，才提得出“这一环应该这样做”的方案；方案一旦带着对工艺的理解，就成了独一份。客户不必反复解释需求，也不必担心交付效果。这种信任，不需要靠降价来维护。

壁垒，每年往上挪一层

项目交付之后，同晟进入高速扩张期。四年时间，年营收做到了数亿元。

节奏很清晰：以家具为基本盘，每年新进入一个行业。从新能源电池到光伏、电力系统，再到船舶重工，都是智能制造领域增长较快的细分市场。不同行业的产品形态差别很大，生产流程中的自动化需求却可能相通。

真正拉开差距的，不是把硬件从一个行业搬到另一个行业的能力，而是对行业的深度Know-How。每进入一个新行业，同晟不急着卖设备，先花时间摸透工艺流程，再基于工序特点，重新设计驱动装置之上的执行机构。对新行业形成认知需要时间沉淀，可一旦建立起来，就是一种价格战很难瓦解的竞争力。

研发是同晟投入最重的板块。150多人的公司，研发人员占比超过七成。一款产品推向市场时，第二代产品必定已经接近研发完成。在价格战蔓延的行业里，自研设备带来的成本优势，让同晟在客户要求降价时仍能保有一定的利润空间，而不必低价中标后压缩交付质量。

同晟多次参加行业展会，图片来源：同晟工业

2025年，同晟两次参加行业展会，都有新品展出。让杨浩留意的是，展会上的海外客商明显多了起来。“一开始以为是有人组织的，后来发现他们都是自己来的。”在他看来，这说明中国制造在海外的认可度正在上升。

出海是这两年制造业共同的方向，同晟也刚开始落子。目前已在新加坡和香港设立主体，未来将循一带一路沿线，逐步覆盖整个亚太市场。

每年，杨浩都会带团队去米兰家具展。很多人不理解：做工厂自动化的，为什么要去看家具展？因为家具风格变化会倒逼工艺变化——工艺变了，设备和产线就必须提前调整。这些海外行程，跟踪的是客户所在行业的趋势，而不只是设备技术的趋势。

这就是同晟“认知优先”的逻辑。一次两次的交流带不来直接回报，但长期积累的信息，会在某个节点上变成判断力和决策依据。

然而，当外部环境变了，这套逻辑也会遇到它够不着的地方。

图片来源：同晟工业

当“入场券”不够用了

家具行业正在经历一轮深度调整，这次调整在统计报表上有清晰的刻度。

最直接的变化体现在同晟的订单结构上。2023年前后，公司的营收由少数几个大项目支撑，单笔订单常达数千万元；到2025年，数千万元级的项目明显减少，同等规模的营收，需要靠数十个项目累加。

这背后是制造业投资逻辑的转变：前些年产能扩张周期中，新建工厂的项目集中释放；如今大规模新建产能的窗口期正在收窄，设备采购更多来自现有产线的局部改造和效率提升。

与此同时，更多上市公司开始跨界抢单，用低价换份额。杨浩参与的几个项目里，客户明确表示更认可同晟的方案，却拿着对手的报价来问：你们能不能做到这个价格？

外部竞争加剧，内部管理上也有新的难题。创业公司的组织架构本就在不断调整，而以研发人员为主的团队，想法多、诉求各异。杨浩改过两次组织架构，效果都不达预期。“在船厂时管近千人，也没觉得像现在管一百多人这么费劲。”

另一件事让他开始反思自己的认知边界。与一位客户交流后才得知，对方离同晟仅有15公里，双方此前互不知晓。还有一次，他刷社交媒体时偶然了解到一套可视化管理系统，觉得很先进，后来用在了自己的工厂里。

在杨浩看来，技术和交付能力上，同晟已经站稳了脚跟，但这两项在当下只是入场券。信息获取的方式和认知迭代的速度，正在改变竞争的基本规则。宏观形势怎么判断、新工具怎么用、企业文化和价值观怎么搭——这些曾经离得很远的东西，如今都摆在了眼前。

2025年，杨浩和一位老友吃饭，谈起自己的困惑。对方是长江商学院毕业多年的校友，听完后建议他试一试。当年，他走进了长江EMBA的课堂。

在长江，一位前辈跟他说过一句话，他一直记得：“在长江，要你赢、我赢，然后我们一起去赢得这个世界。”

杨浩在EMBA46期苏州新生及太仓校友企业参访活动中精彩分享

这句话让他触动很大。在他看来，长江最吸引人的地方，是同学来自不同行业，看问题的角度各异，彼此碰撞、共享资源、互相推着往前走。杨浩相信一个朴素的逻辑：如果你身边的人都很厉害，你也不会差。“我希望能从每个人身上学到东西，如果需要我做什么，我也会分享出来。”

过去，同晟更多是在解决生产线上的具体问题，让设备把每一个动作做得更精准、更高效。

如今，杨浩开始思考一个更深层次的问题：能否让设备不只是“看见”，还能“理解”，还能在真实生产中不断积累经验、持续学习？

围绕这一方向，同晟正在构建以NAUT工业智能大脑为核心的工业智能体系，将机器视觉、机器人与真实工业数据连接起来，让设备在实际应用中逐步形成可学习、可复用的能力。

“让机器视觉拥有会学习的大脑”，正成为同晟从传统自动化走向工业智能的新方向。